Îți bei liniștit cafeaua, pe Facebook, la birou. Te cheamă șeful și te informează radios că de azi răspunzi de un nou proiect. Dacă ți se întâmplă asta, cel mai probabil ești corporatist sau bugetar, dar nu neapărat. Poate că ai deja rolul în fișa postului sau e o desemnare ad-hoc. Poate că ți se umflă pieptul de mândrie la gândul „încrederii pe care ți-o acordă conducerea”, sau o iei ca pe leapșa unei sarcini în plus. Oricum ar fi, șeful și-a făcut treaba și ți-a pictat ținta pe spate. Toată lumea se liniștește, avem pe cineva care va răspunde pentru proiect, deci pot să-și vadă de ale lor în continuare.
Te întorci în birou. Probabil că mai întâi te pui la curent cu ceea ce dă identitate noului tău proiect, și anume scopul, valoarea și durata sa; te ajută să-ți formezi o idee despre ce te așteaptă în continuare. Dacă proiectul e important, top-managementul te va susține, dar îți va și sufla fierbinte-n ceafă. Dacă nu e important, de exemplu un proiect intern, va fi aproape uitat de conducere. Ceea ce e și rău, și bine: probabil că proiectul va eșua, dar nici nu te va „hingheri” nimeni.
După ce te luminezi în privința proiectului, începi să te informezi asupra echipei cu care vei lucra. Ei bine, află că odată cu asta ia sfârșit și perioada ta de liniște: pregătește-te să faci față primei probleme. Cu cine vei colabora în proiect? Pe unii îi cunoști deja, pe alții nu. Colegi de birou, sau din alte departamente, sau din alte firme. Culturi organizaționale, și chiar naționale, diferite. O grămadă de diferențe, și totuși toți acești oameni au un lucru în comun: fiecare are un șef deja, altul decât tine. Șeful ierarhic. Un șef ce deține autoritatea atât formală dată de fișa postului, cât și cea informală prin faptul că ține și morcovul și bățul în fața propriilor subordonați. Acest șef „altul decât tine” are în pixul lui angajarea și pusul „pe liber”, primele, învoirile, concediile și celelalte bile albe și negre.
Și acum vii tu, un manager de proiect lipsit de autoritate reală, cu alte cuvinte un neica-nimeni în ochii echipei, să faci pe bau-bau, să le dai de lucru și, culmea! să le mai și ceri socoteală.
În mod logic, ca lucrurile să meargă, responsabilitatea managerului ar trebui să fie echilibrată de o autoritate corespunzătoare. Lucru care nu se poate întâmpla nici măcar pe hârtie, deoarece s-ar ajunge în situația ca un angajat să se subordoneze multiplu, șefului direct plus mai multor șefi de proiect. Dacă discuți problema cu top-managementul, după cum vedem o problemă bine și demult știută, ei îți vor da de înțeles, în felul lor prefăcut-naiv, că nu e mare bai, fiindcă tu primești un salariu în schimbul căruia se așteaptă să prezinți ceva gen charisma unui mega-star ce aruncă stadioanele-n extaz doar prin simpla prezență pe scenă. Că se așteaptă ca să faci oamenii să te idolatrizeze și să te urmeze în proiect din fanatism. Și că nici nu și-au închipuit vreun moment că tu nu o ai avea deja o asemenea aură de idol. Idol de proiect.
Da, există uneori și prime de proiect, dar cel mai probabil că doar le vei propune, nu le vei și acorda. Se știe că primele se dau doar dacă proiectul „iese bine”, conform unor criterii pe care nimeni nu le cunoaște dinainte, deci oculte. Chiar și așa oculte, câte proiecte „ies bine” în ochii top-managementului? Înclin să cred că nu prea multe, dat fiind că acordarea unei prime scade din profitabilitate. Cu alte cuvinte, degeaba îți merge bine proiectul dacă firma merge prost sau patronul e lacom.
Nu-ți face iluzii, echipa ta știe deja toate astea. Mai bine hai să vedem cu ce o să te mai confrunți, așa lipsit de autoritate cum ești.
Din partea echipei vei primi estimări hiper-optimiste. În urma mai multor studii, psihologii arată că atunci când ne bazăm pe intuiție, botezată pompos „experiență profesională”, estimăm greșit. Intuiția „suferă” de prea mult optimism și încredere în sine, așa că la întocmirea estimărilor ar trebui să pornim de la date concrete. Dar în câte firme se culeg date statistice la finalul unui proiect despre derularea sa? O astfel de activitate e laborioasă, neproductivă și mai ales, neplătită de vreun client. Deci e considerată inutilă. Așa că de unde să iei datele necesare unei estimări realiste? În plus, proiectele au caracter de unicat. Așa că, chiar dacă ai avea acces la istoricul fiecărui proiect, cum te asiguri că nu compari mere cu pere?
Din partea clientului vei avea de a face cu cerințe vagi, sau ambigue, sau aberante sau în permanentă schimbare. Sau toate la un loc. Clientul le interpretează în favoarea sa, furnizorul nu se lasă nici el mai prejos că de, o fi „clientul nostru, stăpânul nostru”, dar pe de altă parte „prost e cine dă, nu cine cere”. Și dă-i conflicte...
Din partea propriului top-management te poți aștepta să-ți implice echipa, sau celelalte resurse, în alte proiecte care „ard” mai tare ca al tău, dându-ți peste cap toate termenele, și lăsându-te, diplomatic, să explici tu asta beneficiarului fără să-ți incriminezi propria firmă.
Ce au în comun cele patru probleme enunțate mai sus? În primul rând, sunt independente una de cealaltă, deci trebuie privite separat. Prima problemă e dată de structura organizațională. A doua, de echipă. Celelalte, sunt generate de beneficiar, respectiv top-management. Cu alte cuvinte, să nu amestecăm borcanele; spre exemplu, să nu dăm vina pe echipă atunci când lucrurile merg prost din cauza conducerii; sau pe conducere, atunci când vina e a beneficiarului.
În al doilea rând, nici una din probleme nu poate fi rezolvată strict în cadrul proiectului, oricare din ele depășind autoritatea managerului de proiect sau competențele echipei. În fiecare din ele e nevoie de intervenția „celor de deasupra”, a managementului de top.
Dar ce se întâmplă când conducerea refuză să iasă din zona de confort și preferă să te lase să-ți spargi singur capul cu ele? Atunci avem de-a face cu „bomboana de pe colivă”, și anume lipsa de implicare a top-managementului. O problemă la care te vei simți obligat să te prefaci că nu există. Iar dacă există, se întâmplă doar în firmele altora. O problemă care nu o vei putea pune în rapoarte și nici discuta în ședințele de proiect. Iar când se discută, se discută la modul neputincios, fie cu colegii nervoși la o țigară, fie monologând acasă cu consoarta resemnată care te ascultă cu o ureche. De ce doar așa? Păi, e la mintea cocoșului: a-ți indica superiorul ca o problemă de proiect e ca și cum ai scuipa în sus. Tu știi asta, și el o știe și mai bine ca tine, deci nimeni nu-și face iluzii că nu va profita de poziția sa favorabilă în ierarhie ca să se răzbune.
Am motive să cred că problematica expusă aici e universală. În primul rând, nici una din probleme nu depinde de scopul, valoarea sau durata proiectului. N-are importanță nici că e un proiect IT, de arhitectură sau de construcții. În al doilea rând, nu țin nici de firmă sau de țară. Prin urmare, atunci când dăm piept cu dificultăți similare, nu mai avem de ce să credem că „n-am avut noroc în viață” și am nimerit într-o „firmă de rahat”. Sau, și mai deprimant, că „managementul e românesc, deci prost”. Nu de alta, dar nu ajută cu nimic. Ba chiar dăunează. Nouă, tuturor.
Problemele din scenariul meu imaginar debutează într-un proiect real ca niște „inofensive” riscuri pe hârtie, cu probabilitate și impact diferit de la caz la caz. Știm că există, dar suntem înclinați să le minimizăm, în credința irațională că astfel de probleme se întâmplă doar altora, și nu profesioniștilor ca noi. Asta până riscurile cu pricina se materializează și devin problemele de toată „frumusețea” din scenariu.
Ce e de făcut? Evident, n-am niciun panaceu. Iar dacă ar fi existat așa ceva, am fi știut-o. Așa cum ați văzut în filmele de groază, primul pas al „exorcizării” este să spui răului pe nume. Am încercat să fac eu asta prin rândurile de față, în ideea că un om avertizat e pe jumătate salvat. Restul ține de voi, de la proiect la proiect.
Articol apărut în Empower